"Coaching on the job" jako metoda rozwoju umiejętności powinna być stosowana według ściśle opisanych etapów (rys). 

Aby proces „coaching on the job” był w pełni efektywny powinien być znany nie tylko przez coacha, ale także znany, rozumiany i akceptowany przez pracownika. Oznacza to, że przed przystąpieniem do wspólnej pracy coach/menedżer powinien dokładnie wytłumaczyć lub przypomnieć istotę i cele wspólnej pracy w tym procesie.

Jeśli to menedżer wchodzi w rolę coacha, to niezwykle ważna jest    kwestia kontraktu precyzującego zasady współpracy podczas    wspólnej pracy. To bardzo ważne, gdyż z praktyki biznesowej wynika, że czasami menedżer nieświadomie wychodzi z roli coacha i zaczyna zachowywać sie jak menedżer. Z drugiej strony jeśli to pracownik, nie rozumie istoty i celu procesu "coaching on the job", to będzie traktował swojego menedżera nie jako coacha tylko jako szefa. 

Jeśli wspólna praca coacha/menedżera i pracownika odbywa się w czasie wizyty rynkowej u klienta, to szczególnie ważne jest, aby w etapie przygotowania ustalić rolę coacha/menedżera podczas spotkania i krótko przećwiczyć tą umiejętność przed wizytą.

Podczas całego procesu coach/menedżer powinien stosować zarówno wybrane narzędzia coachingowe (GROW, SMART) jak i trenerskie ( feedback, drama) oraz skupiać się na wybranych umiejętnościach pracownika w relazacji ustalonych celów.

W celu procesowego podejścia do rozwoju warto stosować specjalną "kartę rozwoju", która jest raportem z realizowanych sesji oraz służy do monitoringu osiąganych rezultatów przez pracownika.

W celu uzyskania dodatkowych informacji proszę o kontakt telefoniczny lub poprzez: formularz kontaktowy